《太平洋战争》
第712节

作者: 青梅煮酒1970
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  不仅高级军官受到规矩的严格约束,美国总统也不能例外。
  2013年5月16日,美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举行联合记者会。恰逢下雨,奥巴马要身旁海军陆战队士兵为他和宾客打伞,此举遭到强烈批评。因为《海军陆战队手册》规定:男性士兵在穿制服时不能带伞和打伞。还规定:未获得海军陆战队司令的批准,任何官员不能向海军陆战队队员发出与手册条款相冲突的指令,包括总统。奥巴马最后不得不承认自己违规,并向海军陆战队道歉。

  还是1997年,我和一个同事在美国防大学学习期间,每天晚上美国人用面包车送我们去包林空军基地吃饭。有一天下雨,基地里的美军在雨中列队行进,我们的车停在距餐厅门口约20米处,同事下车就向餐厅跑。我说,他们都没跑,我们也别跑。
  美军《军人手册》规定:军人在自然现象面前不能表现恐惧,不能一下雨,夹个军帽就跑;军人可以穿雨衣,但不能打伞,打伞影响手持武器,影响向长官敬礼。这些条款,的确令人印象深刻。
  我们在美国防大学学习,美方有明确预算:来时宴请一次,走时宴请一次,中间餐食自理,聚餐也只能AA制。
  到昆特克尔的陆战队大学参观,研究中心主任克罗夫上校很热情,招待我们在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多,经常有鹿被汽车撞死。我还真以为是对方“请客”,见他们一桌坐了将近10个人,心中还想,看来美军陪吃饭的人也不少啊。
  哪想吃到最后,坐主人位置的克罗夫掏出个计算器,“叭叭叭”算了一下然后宣布:“每人11.5美元。”我吓了一跳,忙问同事带钱没有,他说带了,我们赶紧各自把钱掏出来数好,跟他们一样放在桌上。他们这样做没有一点儿不自然,反倒是我们颇感不好意思。
  那是1997年。当时美军的标准化供应,即固定划拨经费,已经占到全部军费的97%以上,机动经费只有2%多一点。钱管得很死,几乎没有机动空间。
  回国后,我们了解到当时我军标准化供应的固定划拨军费还不到60%,也就是说,将近40%的经费是机动经费。再后来又了解到:一个大军区2/3的经费来自固定划拨,剩下的1/3就取决于关系怎样、门路如何、渠道有无了,这不能不成为腐败产生的重要原因。
  当年谷俊山到国防大学考察,我们多年欠账,经费困难,向总部打报告要8000万元。总部已基本同意,谷俊山来是最后落实。那天把谷副部长招待得不错,好话也说了不少,他一高兴就现场拍板:再多给4000万,总共1亿2000万!把大家吓一跳。
  国防大学当然是受益的,经费宽裕就能多办些事了,但谷副部长既不向总后廖部长报告,更未经总后丨党丨委讨论,就因为他分管财务,一张口可以多给4000万。权力到了这样不受监督、没有制约的地步,包含多么大的腐败空间!
  2008年前后,国防大学曾做过一个调查,了解部队主官主要精力分布。结果显示,消耗精力最多的是“协调”—协调上下关系、左右关系、军地关系等等;其次是“安全”,部队不要出事;再次是“管理”,战士不要惹事;然后才是“训练”;最后是“作战”。问:“到‘作战’时还剩多少精力?”多数不愿回答。能答的表示:“也就剩下不到10%了。”这是我们长期存在的顽症。
  美军有一个理论:如果事情熟悉到闭着眼睛都能干,人就沉湎于惰性、失去了创造力。越是对事情不太了解、不很熟悉,工作起来越是小心戒惧,这种状态下反而成效高、富有创造性。因此,美军的岗位轮换非常普遍,周期多为两三年,最多不超过四年。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子,在他们那里不可想象,制度也不允许。我曾于1997年、2001年先后赴美国防大学学习、讲学,短短三年,机关和教员几乎全部更换。除去几位资深文职人员,其他人都不认识了。

  一次,我们国防大学防务学院的外军学员去上海参观见学,上海警备区接待得非常好,大家都很感激。特别是警备区的外事处处长十分干练,协调能力很强,给大家留下深刻印象。
  告别晚宴上,有外军军官问这位处长:“你在这里工作多少年了?”处长回答:“30年。”周围“轰”的一下,外军军官不由自主惊呼起来。对他们来说简直难以想象,一个军官可以在一个单位干30年。可是对我们来说这算什么?反而显得他们大惊小怪了。
  我们在一个单位一干数十年,从公务员干到部长、从战士干到军长,都不乏先例。而美国军官告诉我们,他们的生涯就是“Move”(挪动、搬家),从这儿挪到那儿,从那儿搬到这儿。通过不断地“Move”实现普遍人员轮换,不但能保持军人的新鲜感、活力和创造力,还防止了干部的私有化,防止在一个单位长期经营,上下级之间产生人身依附关系。
  美军之所以很难出现所谓“塌方式腐败”或“一坨一坨的腐败”,军官定期轮换制起到不小的作用。就像中国有一句老话,“流水不腐,户枢不蠹”,这同样是防止腐败、保持军人血性的有效机制。

  我到五角大楼参观时,美国陆军部提供过这样一个范例:今年要提升1978年的西点军校毕业生,由陆军中校提升到陆军上校。首先由计算机优先筛选出在海外各总部服役的军人,如太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部。其次,再在第一线服役人员中筛选:有没有进入过危险地带?进入危险地带后有没有接触敌对火力?与对方发生交火行为后有没有受过战伤?
  他们的军官提拔依据这样的优先级:第一级是在前方受过战伤的,第二级是接触过敌对火力的,第三级是进入过危险地带的,第四级是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役,就只能排到最后一级了。
  分级完毕,再在各个层次中分别进行所谓的“德才表现”考核。对他们来说,军官的经历永远排在第一位,学历、年龄等因素则要靠后。所以美军院校有这种现象:到前方服役的欢欣鼓舞,分配到五角大楼或参谋长联席会议的反而一脸苦相,要求干一段时间一定要到前方去。
  所谓“西点好战”现象也是来源于此:西点毕业生想去危险地带听枪响,想去打仗。并非他们不惜命,只是为了尽快提拔、想当将军,就必须到前方去。最优的提升位置在那里。这其实是一种利益驱动。
  我们为什么恰恰相反,都想到北京、都想进总部?因为越有总部经历、越在领导身边工作,就越有提拔机会。同样是利益驱动,不同却在于利益导向。美军的机制很明确:军人利益最大化之点位永远在前方,你的经历可能被主官忘记,但不会被计算机档案忘记,不会被晋升排序忘记。
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